Le sceau et la décision

L'intelligence artificielle générative comme révélateur d'un dispositif. Pourquoi le consulting de stratégie ne vend pas ce qu'on croit qu'il vend

Depuis trois ans, les éditoriaux de presse économique et les posts LinkedIn s'inquiètent : l'intelligence artificielle générative va-t-elle remplacer les stratèges ? La question est mal posée. Elle masque, par sa formulation même, la question qu'elle prétend traiter. Si l'IA peut effectivement produire un plan stratégique cohérent en quelques minutes, ce que cette capacité révèle n'est pas une menace pour le consulting — c'est la nature réelle de son produit. Et cette nature n'a jamais été le contenu des slides.

I. Le test empirique involontaire

L'arrivée des grands modèles de langage généralistes — Claude, ChatGPT, Gemini — dans les usages professionnels grand public à partir de 2023 a constitué une expérience sociale grandeur nature. Pour la première fois, n'importe quel dirigeant pouvait, en quelques heures, produire un document stratégique structuré comparable, sur la forme, à ceux livrés par un grand cabinet. Analyse SWOT, benchmark concurrentiel, segmentation client, modélisation de scénarios, plan d'action : toutes ces opérations qui structuraient autrefois plusieurs semaines de travail d'une équipe de consultants juniors sont devenues accessibles en quelques prompts à n'importe quel utilisateur.

La réaction de la profession a été immédiate, et elle est révélatrice. La question publiquement débattue n'a pas été : "les contenus produits par l'IA sont-ils de qualité comparable ?" — parce que la réponse, le plus souvent, est oui. Elle n'a pas été non plus : "les méthodes d'analyse stratégique sont-elles automatisables ?" — parce que la réponse, là encore, est massivement oui. La question débattue a été : "à quoi sert encore le stratège ?" — autrement dit, comment redéfinir le métier vers un noyau inattaquable par la machine.

Cette redéfinition prend toujours la même forme. Le stratège n'est plus celui qui produit l'analyse — c'est celui qui choisit, qui décide, qui assume le courage de la trajectoire. Le contenu cesse d'être le produit. Le geste de validation devient le produit. Cette opération rhétorique est habile, et elle contient une part de vérité — le choix engage en effet une dimension morale que la machine ne peut pas porter. Mais elle masque ce qu'il faut précisément regarder : si l'IA produit le contenu et que cela ne menace pas la profession, c'est que le contenu n'était pas ce qui était vendu.

II. Le produit caché — la dilution de la responsabilité

Pour comprendre ce qui se vend réellement dans une mission de conseil stratégique de haut niveau, il faut regarder le moment où le rapport est livré. Le document a été produit pendant six semaines par une équipe mixte client-consultant. Les analyses ont fait l'objet de discussions, d'arbitrages, parfois de disputes. Le commanditaire — disons un comité exécutif d'entreprise, ou un cabinet ministériel — savait largement où il voulait arriver avant que la mission ne commence. Les consultants l'ont aidé à formuler ce qu'il pressentait, à le tester contre des objections, à le mettre en forme. Mais surtout, et c'est là le point essentiel, ils ont apposé leur signature institutionnelle au bas du document.

Cette signature transforme la nature de la décision qui suivra. Avant le rapport, la décision était l'opinion personnelle d'un dirigeant, exposée à la contestation interne, susceptible d'être attribuée à ses biais, à sa sensibilité politique, à ses intérêts. Après le rapport, la décision devient l'exécution d'une recommandation experte. Elle change de catégorie. Elle quitte le registre de l'arbitraire personnel pour entrer dans celui de la rationalité technocratique. Le dirigeant ne décide plus — il met en œuvre. Ce déplacement n'est pas un détail. C'est le cœur du service rendu.

Quand un PDG annonce un plan de restructuration qui supprime trois mille emplois, il ne dit jamais "j'ai décidé que les performances de l'entreprise exigeaient cette purge". Il dit "l'analyse menée par nos partenaires conseils a identifié les leviers de performance opérationnelle que nous mettons en œuvre". La phrase, pourtant identique en effet réel, est différente en effet symbolique. La première engage personnellement le dirigeant et l'expose à la colère sociale. La seconde dilue la responsabilité dans un dispositif où chacun n'est qu'un maillon — le consultant qui recommande, le PDG qui exécute, le board qui valide, l'AG qui ratifie. La décision n'a plus d'auteur identifiable.

III. Pourquoi l'IA ne peut pas remplacer ce produit

On voit alors pourquoi l'argument du courage, mobilisé pour défendre l'irremplaçabilité du stratège humain, est juste mais déplacé. Il est juste parce qu'effectivement, la décision finale demande un acte d'engagement personnel que la machine ne peut pas porter. Il est déplacé parce qu'il n'a jamais été demandé au consulting de porter ce courage. Le consulting est exactement ce qui permet au dirigeant de ne pas l'avoir.

Si un PDG génère son plan stratégique avec un modèle d'IA et le présente comme tel à son board, il assume nécessairement la décision en première personne. Il ne peut pas dire "c'est l'IA qui le recommande" — la formule est risible, le dispositif rituel ne tient pas. L'IA ne signe pas, elle ne porte pas de réputation institutionnelle mobilisable, elle n'a pas de cabinet à actionner si la stratégie échoue, elle n'expose pas de partenaires à des poursuites en responsabilité civile. Elle n'a aucun des attributs qui font du sceau humain un dispositif efficace de dilution.

Ce n'est donc pas la qualité analytique du conseil qui est en jeu. C'est sa fonction sociale. Et cette fonction sociale repose sur des conditions précises : la signature doit être humaine, l'institution émettrice doit être réputée, le rapport doit être confidentiel, le processus doit être opaque. Un cabinet de stratégie de premier rang vend exactement ces quatre conditions, et il les vend à un prix qui correspond non à la valeur du contenu (largement reproductible), mais à la valeur de la légitimation symbolique fournie. Ce prix peut atteindre plusieurs millions d'euros pour quelques dizaines de pages de slides. C'est tarif d'absolution, pas tarif d'expertise.

IV. L'État comme client — la dimension démocratique

Le dispositif que nous venons de décrire ne pose qu'un problème modéré quand il opère entre acteurs privés assumant leur sphère de responsabilité. Il devient politiquement préoccupant quand il s'étend à la sphère publique. Plusieurs études et rapports parlementaires français ont documenté, depuis 2022, le poids croissant pris par les cabinets de conseil privés dans la décision publique au plus haut niveau de l'État. Le rapport sénatorial de mars 2022 sur l'influence croissante des cabinets de conseil privés sur les politiques publiques chiffrait à plus d'un milliard d'euros annuels les commandes de l'État aux quatre grands cabinets de stratégie internationaux. Le cas le plus médiatisé concerne l'usage de McKinsey par l'Élysée pendant la crise sanitaire de 2020-2022, mais le phénomène est plus large et plus ancien.

Ce qui pose problème dans cette extension n'est pas la compétence technique des cabinets — leurs analystes peuvent être bons. Ce qui pose problème, c'est le transfert vers le secteur privé d'une fonction de légitimation que l'État démocratique exerçait jusqu'ici par ses propres institutions. Quand la décision publique s'appuie de manière croissante sur des recommandations produites en confidentialité par des acteurs privés rémunérés, elle quitte progressivement le champ de la délibération démocratique. Les citoyens ne peuvent plus identifier l'auteur de la décision qui les concerne — elle est une recommandation experte mise en œuvre, donc un objet technique, donc soustrait au débat politique légitime.

Cette désintermédiation démocratique au profit d'une intermédiation privée a un nom dans la sociologie politique contemporaine : on parle de désinstitutionalisation de la décision. Pierre Rosanvallon en analyse les effets depuis quinze ans. La décision politique, qui devrait être assumée par des acteurs élus, identifiables et redevables devant le suffrage, est progressivement déplacée vers des dispositifs hybrides public-privé où la responsabilité s'évapore. Le citoyen, en bout de chaîne, ne sait plus qui décide de ses retraites, de sa fiscalité, de la stratégie vaccinale, de la politique numérique. Il ne peut plus voter pour ou contre — il ne peut que constater l'application d'une rationalité qui n'a pas d'auteur et donc pas de contradicteur possible.

V. L'IA comme révélateur

L'arrivée des modèles de langage généralistes joue dans ce paysage le rôle d'un test de Turing inversé. Le test de Turing classique demandait : la machine peut-elle simuler suffisamment bien un humain pour être indistinguable de lui ? La question contemporaine est inverse : maintenant que la machine peut produire un contenu indistinguable de celui d'un cabinet, qu'est-ce qui reste qui ne soit pas reproductible ? La réponse, comme nous l'avons vu, n'est pas le courage du dirigeant — celui-ci est mobilisé partout, à tout moment, dans toute décision. La réponse est le sceau institutionnel humain et son pouvoir de dilution.

L'IA ne menace donc pas le consulting parce qu'elle remplacerait son contenu — elle le remplace déjà. Elle le menace parce qu'elle rend visible ce que le contenu masquait. Quand n'importe quel dirigeant peut produire en deux heures un livrable comparable à ce qu'il achète à plusieurs centaines de milliers d'euros, la question devient inéluctable : pourquoi continue-t-il d'acheter ? Et la réponse, une fois posée, n'est plus tenable dans le registre de la rationalité économique. Elle bascule dans le registre de la fonction sociale, de la sociologie du pouvoir, de l'analyse des dispositifs. Elle devient une question politique au sens fort.

Cette question politique est étouffée, dans le débat public actuel, par une opération rhétorique massive et coordonnée — bien que probablement non concertée — qui consiste à déplacer l'attention vers la prétendue irremplaçabilité du courage humain. Cette opération est servie par les éditoriaux des cabinets, par les posts LinkedIn de leurs anciens, par les conférences académiques qu'ils financent partiellement, par les chaires d'écoles de commerce dont ils sont mécènes. L'écosystème entier produit du discours pour empêcher la question structurelle d'émerger : à quoi sert vraiment le consulting, et la société peut-elle se passer de cet usage ?

VI. Cohérence avec le programme PRISME

Cette analyse entre dans le programme PRISME comme cas d'application de plusieurs invariants théoriques.

D'abord, l'isomorphisme distribution-médiation. La fonction sociale "valider une décision dirigeante" est distribuée à travers l'histoire entre plusieurs médiations successives : oracle dans les cités antiques, conseil de sages dans les monarchies, expertise scientifique au XX^e siècle, cabinet de conseil aujourd'hui, peut-être IA demain. La fonction est identique — légitimer un acte de pouvoir en l'extrayant du registre de la subjectivité dirigeante. Les médiations diffèrent radicalement dans leurs substrats, mais leur structure topologique est constante. PRISME prédit que la fonction trouvera toujours une médiation tant que la structure du pouvoir requiert cette extraction de subjectivité. Ce qui change avec l'IA, ce n'est pas la fonction. C'est qu'elle devient soudain visible, parce que le substrat IA refuse — par sa nature même de machine — de jouer le rôle institutionnel attendu.

Ensuite, l'effondrement sémionique. Quand un dispositif perd brusquement sa capacité de dissimulation, il entre dans une phase d'effondrement où les fonctions latentes deviennent manifestes, où les croyances supportant le dispositif perdent leur évidence, où ses bénéficiaires doivent défendre explicitement ce qui marchait jusqu'ici par implicite. Le consulting de stratégie est exactement dans cette phase aujourd'hui. Les éditoriaux qui défendent le métier sont symptomatiques d'un dispositif qui doit se justifier — alors qu'il a fonctionné pendant trente ans dans l'évidence partagée de sa nécessité.

Enfin, la responsabilité comme invariant. PRISME postule que dans tout dispositif dialogique authentique, la responsabilité ne peut pas être déléguée à un acteur extérieur sans dégrader la qualité du dialogue lui-même. Le consulting de stratégie tel qu'il fonctionne actuellement constitue précisément une délégation de responsabilité, et c'est ce qui le rend symptomatique des pathologies dialogiques contemporaines. L'IA, si elle est utilisée correctement comme outil de pensée plutôt que comme alibi décisionnel, peut paradoxalement devenir un opérateur de repersonnalisation de la décision dirigeante. Le dirigeant qui dialogue avec un modèle pour clarifier sa propre position assume sa décision en première personne. Le dirigeant qui achète un rapport McKinsey délègue sa position à un dispositif. La même technologie produit deux usages opposés.

VII. Conclusion provisoire

Le débat public sur l'IA et le consulting est mal cadré. Il n'oppose pas une intelligence humaine irremplaçable à une intelligence machine émergente. Il oppose deux régimes d'usage de l'analyse stratégique — l'un où l'analyse sert à diluer la responsabilité, l'autre où elle sert à éclairer la décision personnelle. Le premier régime est en effet menacé par l'IA, parce que l'IA n'a pas les attributs sociaux qui font fonctionner la dilution. Le second régime est au contraire renforcé, parce qu'il dispose désormais d'un outil de pensée infiniment plus accessible et puissant qu'un cabinet de conseil.

Cette distinction n'est pas neutre politiquement. Elle pose la question de savoir quel régime nos sociétés veulent privilégier. Le premier sert principalement les classes dirigeantes qui peuvent s'offrir le sceau de légitimation. Le second servirait potentiellement tout acteur — entrepreneur, dirigeant associatif, élu local, citoyen — qui souhaite penser plus rigoureusement ses décisions sans avoir les moyens d'un grand cabinet. L'IA générative est démocratisante par défaut quand elle est utilisée comme outil personnel. Elle est restauratrice de privilèges quand elle est intégrée dans les dispositifs de dilution existants.

Le choix qui se joue actuellement, derrière les éditoriaux rassurants sur le courage du stratège, est un choix de modèle social. Continuer à payer le sceau, en l'adossant éventuellement à des outils IA propriétaires qui en consolident la fonction, ou démanteler progressivement le dispositif en réintégrant la responsabilité dirigeante dans le périmètre individuel et institutionnel qui est le sien. Ceux qui ont intérêt au statu quo cherchent à présenter l'IA comme une menace pour la profession, ce qui rabat le débat sur la défense corporative. Ceux qui voient le dispositif pour ce qu'il est y voient au contraire une opportunité de désintermédiation démocratique — la possibilité, enfin, de demander aux dirigeants d'assumer en première personne ce qu'ils décident, et aux institutions publiques de ne plus sous-traiter au privé leurs fonctions de légitimation.

Cette opportunité ne sera saisie que si la question est correctement posée. Tant que le débat reste cadré par l'opposition "IA contre courage humain", il sert ceux qu'il prétend défendre. Le déplacer vers la question structurelle — "à quoi sert vraiment le sceau, et qui en a besoin pour quoi ?" — est la condition pour que les sociétés démocratiques reprennent la main sur leur propre processus décisionnel. Cette reprise en main n'est pas une option technique. C'est un acte politique. Et il commence par une opération intellectuelle simple : refuser le déplacement rhétorique, et regarder le dispositif tel qu'il est.

Bibliographie