McKinsey se McKinseyise. C'est le problème.

12 000 agents IA. 5 000 humains virés. Et la leçon qu'on n'ose pas tirer.

McKinsey a déployé 12 000 agents IA pour assister ses 40 000 collaborateurs. Dans le même temps, le cabinet est passé de 45 000 à 40 000 employés. Accenture a licencié 12 000 personnes en trois mois — celles jugées, selon les termes exacts de sa directrice générale Julie Sweet, « incapables d'acquérir les compétences dont nous avons besoin ». KPMG, PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young, Deloitte, Bain : tous ont annoncé des vagues de licenciements depuis 2023. Le secteur du conseil s'applique à lui-même ce qu'il a prescrit aux autres pendant trente ans.

Sources : The Conversation, oct. 2025 · Consultor, déc. 2025 · Franceinfo, sept. 2025

C'est là que commence le problème.

Le conseil comme dissolution de responsabilité

Le modèle des grands cabinets a toujours reposé sur une fonction implicite que personne ne nomme : permettre à un board de prendre des décisions difficiles sans en assumer la paternité. On licencie parce que McKinsey l'a recommandé. On restructure parce que le BCG l'a prescrit. La responsabilité se dilue dans l'autorité du cabinet. C'est confortable. C'est aussi, structurellement, antidémocratique.

Le rapport du Sénat de 2022 l'a documenté sans ambiguïté : l'État français a dépensé un milliard d'euros en conseil privé en 2021, dont une part significative auprès de McKinsey, pour des missions allant de la stratégie vaccinale à la réforme des retraites. Des décisions souveraines, prises par des élus devant des citoyens, sous-traitées à une firme américaine privée sans mandat démocratique. Ce n'est pas de l'efficacité. C'est de l'irresponsabilité organisée.

Source : Rapport Sénat n°578, 2022

La France en déclin que nous observons n'est pas un accident. C'est en partie le résultat de trente ans de décisions stratégiques déléguées à des cabinets dont le modèle économique repose sur la vente de certitudes Harvard à des dirigeants qui ont peur de penser par eux-mêmes.

Harvard réchauffé, autorité sans analyse

Ce que les cabinets font aujourd'hui à l'IA n'est pas nouveau. C'est la même stratégie appliquée depuis les années 2010 : identifier une technologie émergente, la transformer en doctrine, la vendre comme inévitable, licencier ceux qui résistent. On a fait ça avec le lean management. Avec la digitalisation. Avec l'externalisation offshore. À chaque fois, la même mécanique : moins de juniors, plus de partners, des slides impeccables, et la conviction que le marché récompensera l'audace.

Le marché allemand du conseil a reculé de 2 % en stratégie en 2025. C'est la troisième année consécutive de ralentissement. Dietmar Fink, directeur scientifique de la WGMB, est direct : « Le boom est terminé. Le modèle traditionnel atteint ses limites. »

Source : Consultor, mars 2026

Une technologie non fiable utilisée pour prendre des décisions irréversibles

Deloitte a remis au gouvernement australien un rapport de cent pages, graphiques impeccables, sources citées — entièrement inventées par une IA. Il a dû rembourser. Quelques semaines plus tard, même scénario au Canada. Ces deux affaires ne sont pas des accidents. Elles sont la démonstration que la technologie sur laquelle le secteur mise pour remplacer des milliers d'humains produit, dans des conditions réelles, des hallucinations que personne ne détecte avant la livraison.

Source : Le Figaro, oct. 2025

On licencie une génération de juniors — ceux qui vérifiaient, itéraient, apprenaient — pour confier leur travail à des systèmes qui inventent des références avec aplomb. Et cette décision est irréversible. « Les juniors de demain sont les partners de demain », rappelle Arnaud Gangloff, PDG de Kéa. « Si on ne développe pas leur expérience, nous aurons un souci. » Le souci, c'est dans dix ans. Les licenciements, c'est maintenant.

Source : Consultor, jan. 2026

Le cercle parfait

« McKinsey entraîne l'ensemble du secteur dans un engrenage délétère. »
— Patron d'un cabinet concurrent, cité en off par Consultor, décembre 2025

Ce qui se passe sous nos yeux est une ironie historique de premier ordre. Les cabinets qui ont construit leur modèle sur la dissolution de la responsabilité des boards se retrouvent à dissoudre leur propre responsabilité dans l'IA. Ils prescrivent aux entreprises depuis trente ans : licenciez les moins productifs, automatisez ce qui peut l'être, ne gardez que les seniors. Et ils s'appliquent à eux-mêmes cette doctrine — brutalement, irréversiblement, sans transformation réelle — en se fondant sur une technologie dont ils savent, parce que c'est leur métier de le savoir, qu'elle n'est ni pérenne ni objectivement fiable à l'heure actuelle.

Ce n'est pas de la stratégie. C'est de la contagion mimétique. Et quand les architectes du changement cessent de penser pour suivre leur propre doctrine, c'est le signe que la doctrine est épuisée.

Ce que les grands cabinets ne peuvent plus faire

Il existe pourtant un conseil qui résiste à cet engrenage. Pas par idéologie — par structure. Le consultant indépendant en marketing, en communication, en transformation digitale n'est pas une version dégradée du cabinet. Il est une espèce différente, avec un avantage que McKinsey ne peut pas racheter : il raisonne encore.

Sa valeur ne tient pas à une base de données de benchmarks sectoriels, à une marque institutionnelle ou à une armée de juniors capables de produire deux cents slides en quarante-huit heures. Elle tient à une pensée singulière, construite dans le contact direct avec des organisations réelles, des équipes concrètes, des problèmes qui n'entrent jamais exactement dans les cases des méthodologies établies. Un directeur marketing d'ETI bretonne ne ressemble pas à la cible type d'un framework HEC. Un dircom de collectivité n'a pas les mêmes contraintes qu'un VP Communication d'un groupe côté au CAC 40. L'indépendant le sait. Il adapte. Il pense.

Et surtout : son cerveau ne lui a pas été autoritairement remplacé. Il utilise l'IA — comme outil, comme levier, comme accélérateur — sans en devenir le sous-traitant. Il reste celui qui décide quoi chercher, pourquoi, et ce que ça signifie pour ce client-là, dans ce contexte-là, à ce moment-là. C'est précisément ce que les grands cabinets sont en train de détruire chez eux en licenciant les juniors qui apprenaient à faire ce raisonnement.

La restructuration en cours crée donc, paradoxalement, un espace. Pas pour les petits qui imitent les grands. Pour ceux qui font ce que les grands ne peuvent plus faire : penser sans doctrine préétablie, sans IA de staffing, sans slides générées à la chaîne. Le conseil indépendant senior — en marketing, en communication, en transformation — n'est pas en danger d'extinction. Il est en train de devenir, presque malgré lui, la forme la plus rare et la plus précieuse du conseil.

Boris Foucaud — boris@boris-foucaud.com

Docteur en Lettres et Anthropologie de l'Imaginaire

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